Crescita dei volumi come fondamento, spinta decisa sulla premiumisation, un portafoglio wellbeing in forte accelerazione e una presenza geografica sempre più bilanciata tra Stati Uniti, Europa e India. Sono questi i pilastri attorno a cui Fernando Fernandez, Ceo Unilever, costruisce il racconto della nuova fase del gruppo in una recente intervista a JP Morgan. Un dialogo che restituisce l’immagine di un’azienda uscita dalla fase più complessa della trasformazione e ora concentrata sull’esecuzione, sulla qualità dei brand e sull’espansione sostenibile dei margini.
Priorità chiare e allineamento interno
Fernandez parte da un tema organizzativo, che per Unilever è anche strategico. Dopo 37 anni nel gruppo, il CEO rivendica la conoscenza profonda della macchina aziendale come leva per guidare il cambiamento. “Volume growth, positive mix, consistent gross margin expansion, profit growth in hard currency”: è la sequenza che ripete in apertura di ogni riunione. Un mantra che serve a garantire allineamento e disciplina in una realtà complessa e globale. Secondo il manager, il grosso del lavoro di riorganizzazione è ormai alle spalle. Ora la sfida è “continuare a elevare la qualità dei brand e l’eccellenza nell’esecuzione”.
Il framework SASSY e la forza dei brand
I risultati, sottolinea Fernandez, stanno arrivando. “Stiamo sovraperformando praticamente in ogni singola categoria“, afferma, attribuendo il merito al framework SASSY: Science, Aesthetics, Sensorials, Said by others e Young-spirited brands. La scienza garantisce performance superiori dei prodotti; estetica e sensorialità guidano la preferenza dei consumatori; il “said by others” è la validazione sociale, rafforzata da una svolta nel social-first marketing che oggi coinvolge quasi 300.000 influencer. Un esempio emblematico è Vaseline: un marchio con 155 anni di storia che negli ultimi due anni cresce a doppia cifra, con volumi in aumento del 12%.
Premiumisation come ossessione strategica
“Sono ossessionato dalla premiumisation”, dice senza esitazioni Fernandez. Due, secondo il Ceo, i cambiamenti strutturali che la alimentano. Da un lato, la digitalizzazione ha reso i consumatori molto più consapevoli degli ingredienti e della “scienza” dietro ai prodotti, aumentando la disponibilità a pagare per performance superiori. Dall’altro, l’evoluzione delle strutture familiari, con nuclei sempre più piccoli, favorisce la spesa per l’auto-indulgenza. Un contesto che Unilever considera un potente moltiplicatore di valore.
Wellbeing, un motore da miliardi di dollari
Tra le aree più promettenti c’è il wellbeing. “Sono molto entusiasta dell’opportunità del wellbeing”, spiega Fernandez, ricordando che questo segmento cresce a doppia cifra da cinque anni.
Le acquisizioni parlano da sole: Liquid I.V., comprata nel 2020 quando valeva 120 milioni di dollari, raggiungerà circa 1 miliardo nel 2025. Nutrafol, acquisita nel 2022 a 220 milioni, è destinata a un percorso analogo. Brand scalabili, ad alta marginalità e perfettamente allineati alle nuove esigenze dei consumatori.
Europa, innovazione premium come leva
In Europa, la performance è trainata dall’innovazione di fascia alta. Nell’home care, le nuove soluzioni per il lavaggio a cicli brevi hanno permesso di salire di prezzo; nel personal care, l’espansione dei deodoranti whole-body apre nuove occasioni di consumo. L’obiettivo è chiaro: aumentare gli investimenti in innovazioni premium che i retailer considerano strategiche e per cui i consumatori sono disposti a pagare di più.
Stati Uniti e India
Unilever, rivendica il CEO, ha costruito “una delle migliori piattaforme di crescita tra le grandi aziende negli Stati Uniti”. Nell’ultima Advantage Survey, che valuta i fornitori presso i principali retailer americani, il gruppo si è classificato secondo assoluto, primo nel personal care, terzo nel beauty e primo nel food.
Dove registra una crescita “spettacolare”, Hellmann’s continua a performare, mentre il business dei deodoranti guadagna quote in tutti i segmenti. Cinque trimestri consecutivi sopra il 4% di crescita dei volumi testimoniano, secondo Fernandez, una qualità delle partnership commerciali mai vista prima.
“Le opportunità di crescita in India sono enormi”, afferma Fernandez. Un mercato che il CEO descrive come sempre più dinamico, con 500 milioni di persone nel cuore del Paese e tassi di crescita del PIL intorno al 10%. Oggi l’India pesa per il 14% dei ricavi di Unilever, contro il 21% degli Stati Uniti. Riuscire a garantire una crescita dei volumi vicina al 4% in entrambi i mercati significa assicurare circa l’1,6% di crescita a livello di gruppo: la base del piano che punta a superare il 2% complessivo.
Margini e ritorno per gli azionisti
Il capitolo finale riguarda i margini. “L’espansione del gross margin dovrebbe posizionarci nel terzo superiore del TSR del settore“, sostiene il Ceo. Le leve sono quattro: crescita dei volumi, miglioramento del mix di categorie e canali, interventi mirati sulla catena del valore – come l’investimento da 1,3 miliardi di euro nelle fragranze – e un CapEx di cui circa il 60% è destinato a iniziative di espansione dei margini. Una strategia che, nelle intenzioni del management, garantirà un miglioramento costante anno dopo anno, rafforzando la competitività e l’attrattività di Unilever nel lungo periodo.